1. La finalidad promover modelos colaborativos “modernos” e “innovadores” en la construcción de infraestructuras y de procesos de edificación, donde prevalezca la regla de la mayor calidad de prestación en un entorno de seguridad jurídica y sostenibilidad financiera. Opción desarrollada ya en otros países, algunos miembros de la Unión Europea donde las reglas de contratación pública se encuentran armonizadas. Con estos modelos colaborativos se pretende alinear el fin público de la mejor construcción de las infraestructuras (o de los modelos concesionales) con la necesidad de preservar una adecuada tensión competitiva alejada de prácticas que imponen arriesgar en la bajada de precios, lo que puede implicar cumplimientos defectuosos y sobrecostes por posteriores modificaciones que además pueden comprometer plazos.

2. Existen modalidades colaborativas diferentes. Entre ellas, las posibilidades prácticas en España del denominado Target Costing (en edificación hablamos de TVD o Diseño de valor objetivo) que constituye un modelo colaborativo en virtud del cual se le paga al contratista el Coste Total (Total Cost) en que incurre al realizar las obras más una tarifa (Fee), sujeta a un Coste Objetivo (Target Cost) pactado por las partes al inicio del proyecto. La finalidad de esta modalidad colaborativa es obtener el mayor valor para el cliente (en nuestro caso un poder adjudicador) en términos de diseño, funcionalidad, coste, cronograma y sostenibilidad (relacionado con el ciclo de vida). Las ventajas de este modelo es que el coste es lo que condiciona el diseño en la fase de proyecto y, además, la utilización de metodologías BIM ayuda a afinar el coste objetivo.  Existe un diagrama de desarrollo permanentemente actualizado en el que los distintos interesados pueden ver la concreta evolución y el proyecto se diseña desde una perspectiva muy colaborativa, dado que el coste objetivo es, valga la redundancia, el objetivo común de todas las partes de esta contratación (en una filosofía de win/win).

Se trata de un modelo particularmente relevante en la contratación internacional de proyectos bien definidos en contraposición con aquellos poco definidos, en los que los cambios en el proyecto afectarían el coste objetivo. El target costing (o coste objetivo) integra en su formulación las variables precio, coste y margen, elementos básicos para el planteamiento de la fórmula que pretende garantizar la transparencia de la negociación entre clientes y los proveedores. Pero la principal finalidad es garantizar el mayor valor sin merma de calidad.

A la finalización del contrato, las partes verifican si se realizaron ahorros y si el proyecto se entregó por menos del target cost o si los costes se excedieron y el Total Cost estuvo por encima del target cost. Cualquier ahorro o sobrecosto se asigna de acuerdo con una fórmula predeterminada comúnmente conocida como mecanismo de ahorro/sobrecoste (pain/gain), que pretende recompensar la eficiencia y castigar la ineficiencia, lo que encaja con las exigencias de eficiencia y economía que refiere el artículo 31 de nuestra Constitución y el artículo 1.1 LCSP.

3. Entendiendo que el proyecto se elabora por la Administración el modelo se articula sobre lo siguiente:

Target Price = [Defined Cost (Forecast cost, incluyendo estimación de riesgos)]* (1+ Fee (%)).

El Defined Cost incluye todos los Costes reembolsables.

En la Fee se incluirá el beneficio (“profit”) + los costes “overhead”

El importe estimado de riesgos actuaría como una bolsa de contingencias que, si se realizan, se pagarían como parte del Defined Cost. En caso de que las contingencias reales del proyecto superasen o fueran menores a la estimación, el exceso o defecto pasaría a formar parte del mecanismo de Pain/Gain acordado en contrato.

Es común que en algunos contratos colaborativos la pérdida del contratista esté limitada al porcentaje de la fee.

 
Por otro lado, los denominados Compensation Events, serán aquellos eventos que den derecho a ajustar el Defined Cost y/o el programa de obra, tales como:

• Órdenes de cambio
• Retrasos ocasionados por acciones u omisiones del cliente, que no se deriven de un incumplimiento por parte del Contratista
• Condiciones del suelo y subsuelo desconocidas e imprevisibles
• Cualquier evento responsabilidad del cliente, así estipulado en el contrato
• El incumplimiento de obligaciones por parte del cliente (por ejemplo, impago)
• Cambios en la ley
• Fuerza mayor

4. El target costing busca aprovechar el valor de la propuesta desde la fase de diseño de la necesidad y su mejor solución. Para realizar un buen proyecto en el ámbito público resulta fundamental tanto la selección del operador económico como  la correcta “Definición del Proyecto” que determine el valor inicial y los diferentes costes (para lo que conviene fijar previamente una norma de costes, como, por ejemplo, ICAC y NODECOS).

En este modelo se alinean de forma equilibrada e “inteligente” los objetivos de valor y coste, para lo que se adoptan estrategias para equilibrar ganancias y pérdidas (lo que se denomina Diseño de Valor Objetivo) (1) . Con la determinación del coste objetivo se garantiza la sostenibilidad financiera pública (con los límites presupuestarios), pues el proyecto tiene un límite para no desviarse, y se permite la evaluación de alternativas, para lo que la metodología BIM es imprescindible.

Obviamente, la fase de ejecución, y su control, es determinante, aplicándose criterios de resultado que valoren la real eficiencia de las inversiones realizadas. Por ello conviene un seguimiento “a tiempo real” de estos proyectos con utilización de auditoría de costes). Además, los conflictos deben resolverse de forma rápida para lo que resulta muy útil el arbitraje (lo que garantiza mayor seguridad jurídica y evita una litigiosidad innecesaria, si no perjudicial, en la ejecución de estos fondos).

5. El éxito de estos modelos colaborativos aconseja tanto una adecuada transparencia como un correcto diseño organizativo de carácter horizontal (de la Administración y de la empresa)  que asume como principales responsabilidades: a) la determinación de los objetivos del proyecto constructivo, b) la forma de gestionar los recursos financieros necesarios, c) la supervisión financiera y presupuestaria on time, d) la selección de los equipos funcionales y sus concretos roles y formas de cooperación, e) la gestión de la ejecución contractual (libro de ordenes, correcciones, etc.) y f) la resolución previa e interna de conflictos.

6. La arquitectura de modelos colaborativos en obras públicas que pivoten sobre modelos de Coste Objetivo con previsiones de pain/gain, es viable con las propias previsiones de la LCSP. Este tipo contratos, son un mecanismo muy práctico para “asegurar un precio competitivo y adecuado al mercado en aquellos casos en que la complejidad de las prestaciones y la dificultad para definir con precisión de antemano las especificaciones del objeto del contrato propician tener que asumir unos riesgos muy importantes a la hora de establecer un contrato de precio fijo y evitar, de esta manera, futuros sobrecostes que son irrazonables en los contratos, sobre todo cuando está en ellos prevista la posibilidad de prórrogas y modificados del contrato. En general, estos acuerdos proporcionan flexibilidad y transparencia para la entidad pública contratante; y reducen el riesgo operativo y financiero del contratista porque tiene garantizado la recuperación de todos sus gastos que son imputables al contrato y la obtención de un beneficio razonable”.

7. En los proyectos constructivos colaborativos interesan dos fases. Una primera de selección de las empresas y otra, posterior, de negociación de las ofertas (proyecto constructivo). Tan importante como el proyecto de obras (el qué) es la selección del contratista (el quién), que es un elemento esencial para garantizar el mejor cumplimiento del contrato. Para ello puede utilizarse un procedimiento negociado con publicidad como un dialogo competitivo. Y entre los ordinarios de solvencia económica y técnica, junto a la experiencia contrastada (es fundamental que se puedan aportar las experiencias de todas las empresas dependientes de la matriz, ello debido a la estructura internacional de las compañías españolas, pues lo contrario implica excluir la experiencia aportada por filiales internacionales), se podrán incluir criterios que atiendan a los indicadores ESG (siglas en inglés para “Environmental, Social and Governance”) promovidos por Naciones Unidas, que tienen por finalidad valorar inversiones en las que son determinantes los factores ambientales, de sostenibilidad social (entorno) y de gobernanza (buen gobierno), que se tendrán en cuenta para la preselección de las empresas a presentar la oferta, así como su ponderación estableciendo un umbral mínimo cuya no superación implicará la exclusión automática. Interesa, también, valorar la existencia (y nivel) de las certificaciones en materia de calidad, seguridad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales, así como los sistemas de gestión y procesos. Exigir una óptima cualificación, y desde una perspectiva transversal, en modo alguna cuestiona los principios del derecho de la competencia siempre que, obviamente su efecto no “cierre de forma desproporcionada” el mercado. La fase de adjudicación propiamente dicha se articula en tres secuencias: presentación de ofertas iniciales, negociación de las mismas, y presentación de oferta final. La oferta inicial será la base de las negociaciones ulteriores. Los órganos de contratación, en su caso, a través de los servicios técnicos dependientes, negociarán con los licitadores las ofertas iniciales y todas las ofertas ulteriores presentadas por estos, excepto las ofertas definitivas, con el fin de mejorar su contenido y para adaptarlas a los requisitos indicados en el pliego de cláusulas administrativas particulares y en el anuncio de licitación, en su caso, y en los posibles documentos complementarios. Los límites de la negociación son los requisitos mínimos y los criterios de adjudicación (por otro lado, en los pliegos de cláusulas administrativas particulares deberá advertirse si el procedimiento de negociación se realizará en fases sucesivas, con reducción de las ofertas).

 
Las negociaciones podrán referirse a aspectos técnicos, temporales, de costes, etc., pero quedan fuera de las mismas los requisitos mínimos y los criterios de adjudicación que se hubiesen perfilado en el pliego.

8.  En la negociación de los costes se tendrán en cuenta las siguientes tres categorías de costes de la oferta: 

1. Costes sin salvedades: Son aquéllos que son razonables y cuya necesidad se ha reconocido para la obtención del resultado final. 
2. Costes sin resolver: Son costes que tienen salvedades, pero cuya necesidad se ha demostrado y, sin embargo, su importe no se considera razonable por no haber podido ser contrastado debidamente, ya sea porque el contratista tiene debilidades en sus sistemas de control interno, especialmente en sus procedimientos de estimación de costes, que hacen sospechar de su fiabilidad; o porque no ha aportado suficiente información como para aceptar la validez del coste final. 
3. Costes no soportados: Son costes con salvedades en los que hay evidencias suficientes para excluir su imputación, por ser irrazonables e innecesarios (por ejemplo, la subactividad y costes de la capacidad ociosa; los costes de la falta de calidad debido a rectificaciones de trabajos defectuosos; los costes derivados de conflictos de intereses, comisiones inapropiadas, etc; y, en general, duplicidad y sobrecarga de costes procedentes de servicios centralizados de la empresa). 

Todos estos costes son negociados con los licitadores, de manera que los costes sin salvedades son susceptibles de ser incorporados en su totalidad al objeto del contrato; los costes sin resolver deben ser acordados específicamente –partida por partida–, pudiendo, incluso, ser retirados de la oferta por el licitador; y, por último, los costes no soportados se excluyen de plano de la oferta (2).

Otro criterio de negociación/adjudicación será el modelo de pain/gain por resultados que se propone

9. Además, en la negociación (como mecanismo de refuerzo al mejor cumplimiento que complementa el diseño de las penalidades), puede interesar incluir la valoración de indicadores de desempeño o KPIs (Key Performance Indicators) a los que se les asigna un programa de incentivos con una contraprestación económica asociada en caso de cumplimiento. A modo de ejemplo, como ejemplos de KPIs utilizados en contratación internacional, se puede mencionar los siguientes: a) alcanzar los hitos de programa en una fecha prevista, b) la optimización de materiales de cara a reducir el coste de mantenimiento o gestión del tráfico durante la ejecución del contrato, c) indicadores de Seguridad y Salud, Medioambiente y Sostenibilidad e incluso Relaciones Colaborativas.

10. En la ejecución del contrato resulta imprescindible la utilización de un modelo de auditoría de costes. Puede ser conveniente la utilización de los OBC (Open Book Contracts), que requieren una total transparencia por parte del contratista, de tal forma que éste debe proporcionar un completo acceso a sus bases de datos contables para poder medir y constar datos relevantes sobre los costes del contrato que sean completos, fiables y actuales. El nivel de acceso y su aplicabilidad a la información necesaria para determinar los costes admisibles y que son reembolsables, han debido quedar definidos claramente en el PCAP del contrato.

La complejidad del contrato obliga a que las posibles discrepancias se resuelvan de la forma más rápida posible por lo que, para evitar la judicialización de las mismas (con importantes costes transaccionales), resulta oportuno derivar dichas discrepancias a fórmulas de arbitraje.

La principal VENTAJA de este modelo es asegurar la calidad y plazos de la prestación, evitando incertidumbres en la ejecución a la vez que se lamina el riesgo de sobrecostes como mecanismos de compensación a las bajas en precio. Al existir incentivos de rendimiento y transparencia de costes se facilita la mayor calidad en la ejecución reduciendo el riesgos de incidentes que pongan en jaque al proyecto.

(1) Puede consultarse en: https://iglcstorage.blob.core.windows.net/papers/attachment-4b96b471-f9c3-4694-9ea3-49747441d478.pdf y en https://www.designsociety.org/publication/31968/TARGET+VALUE+DESIGN

(2) Con este modelo los contratistas que tengan implantados los mejores sistemas de control interno en su gestión y sean más transparentes, es decir presenten su contabilidad como un auténtico «libro abierto», serán los que ofrezcan las mejores garantías para realizar el objeto de la contratación y, por tanto, se les presuma con mejor capacidad de ofrecer la propuesta más ventajosa.