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ObCP - Opinión
La crisis como oportunidad de cambio para reinventar la Administración y reinventarse

El Factor Humano, la clave.

19/04/2021

Resultaría ocioso a estas alturas hablar de la gravedad del asunto y de las consecuencias de la crisis derivada de la emergencia sanitaria que nos azota. No obstante, no deja de ser destacable como hace ahora un año, a causa de un enemigo invisible, el mundo que conocíamos ha cambiado de ritmo haciendo tambalearse todo aquello que considerábamos como vida normal (o como diría el Dr. Rojas Marcos, nuestra extraña vida normal). Estas líneas, no son más que una reflexión personal en voz alta nacida de la praxis. Y es que creo que es el momento de sacar conclusiones, siempre desde la sana crítica constructiva.

Todos convendremos en que, ante una situación excepcional como la que estamos viviendo, la Administración en general y la contratación pública en particular (disciplina que nos ocupa y preocupa a los correligionarios practicantes de la misma), debe jugar un papel protagonista, como punta de lanza en la batalla que libra la sociedad (sanitaria y económica). Así deberá ser en el presente/futuro inmediato. No sólo más contratación, con el anunciado “Plan de Reconstrucción y Resiliencia” europeo (por ahora lo más destacable son los bonitos acrónimos empleados, REACT-UE y NEXT GENERATION), sino mejor contratación. Esta será la clave de bóveda de la arquitectura de la recuperación y, por supuesto, la idea que debe inspirar las medidas reales de cambio y agilización.

Como decía Einstein, las crisis son ventanas de oportunidad porque se aceleran los cambios. Y esta crisis debe ser una oportunidad de cambio real. Eso sí, en materias tan sensibles como la contratación pública, los cambios deben hacerse con la mesura y ponderación debida. Resulta muy interesante, en este sentido, la reflexión del Profesor Gimeno Feliu 1 sobre la posibilidad de aprovechar la coyuntura y las medidas que se adopten a modo de sandbox para la implantación de futuras reformas estructurales. Las medidas que se implementen deben ser respetuosas con los principios básicos de la contratación consagrados en el art. 1 de la LCSP. Debe actuarse con decisión, pero a la vez con cautela. La agilidad no debe confundirse con la eliminación de controles sino con su ponderación justa. Agilidad sin detrimento de la seguridad jurídica, ese es el reto.

Con el escenario resultante de las nuevas normas aprobadas se crean, de facto, dos sistemas de contratación, el convencional -LCSP- y el que podríamos calificar como excepcional, introducido por el RDLey 36/2020, cuyas medidas están encaminadas a procurar la ejecución, en “tiempo y forma”, de las inversiones derivadas del precitado. Estas medidas, además de parecer insuficientes, como advierte el Profesor Moreno Molina 2, no son novedades de demasiado calado, sino que abundan en lo procedimental sin valorar, a mi juicio, el elemento fundamental que no es otro que el impacto en los recursos humanos que lo han de gestionar. El tiempo nos dirá si se ha ponderado adecuadamente el impacto. En mi opinión, los “cuellos de botella” que se pretenden solventar (como reza la Exposición de Motivos del precitado RDLey), no sólo no se salvarán, sino que probablemente se agravarán.

Para sustentar esta presunción, simplemente tenemos que acudir al porcentaje de ejecución ordinario de los proyectos financiado por Fondos Europeos en los años anteriores. Según el informe “Cinco propuestas para mejorar la absorción de los fondos europeos” elaborado por el Think Tank de Esade, en el último marco financiero plurianual hemos logrado certificar (datos hasta diciembre de 2019), alrededor de un tercio de los fondos disponibles, para concluir preguntándose, “Si gestionar 56.000 millones está generando tantos retrasos, ¿qué pasará cuando esta cantidad se multiplique por cuatro?"...Es complicado pensar que con este incremento drástico de fondos europeos a gestionar sin medidas concretas, decididas y proporcionales en materia de personal (profesionalización, gestión por objetivos y número de efectivos, por ese orden en mi opinión), se pueda asumir el reto con garantías.

No obstante lo anterior y sin perjuicio de las necesarias reformas del sistema (más estructurales que coyunturales), no se debe obviar que la clave del buen funcionamiento del aparato administrativo está en las personas que lo impulsan: En el factor humano.

Ya sé, no es nada nuevo. Y ese es el problema y, al mismo tiempo, el reto. Es el momento de repensar la Administración 3 y sus ecosistemas. Siempre ha estado latente la necesidad de una reforma de calado, la cual en este momento se hace indispensable e inaplazable.

Y es que, cuando todo avanza dentro de la normalidad, la inercia administrativa (cuasi Newtoniana), hace mover el engranaje burocrático de las organizaciones públicas de manera repetitiva con una cadencia monótona. Las aspiraciones de mejora, en la mayoría de los casos, no se perciben como objetivos reales alcanzables a corto plazo, sino como anhelos futuros o utópicos que dependen de factores externos. Una visión de ajenidad que no ayuda a avanzar. Hay que promover la implicación decidida. Convencer e incentivar. No sirve aquello de, aporta o aparta, hay que integrar cada recurso (todos deben sumar y los líderes multiplicar).

Cuando acontecen situaciones extraordinarias como la presente, podemos apreciar la verdadera medida de las cosas (y de las personas). Es decir, si realmente tenemos una Administración preparada, con resortes para afrontar tales situaciones o, por el contrario, disponemos de un “aparato administrativo” que vive acomodado en el cortoplacismo del día a día sin que exista una estrategia clara de presente y futuro. En el mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo en el que vivimos (representado por el acrónimo anglosajón VUCA, ahora elevado al cuadrado), parece claro que no podemos permitirnos una Administración rígida, lenta de reflejos y con mecanismos más propios del siglo pasado que del momento presente y venidero. En tiempos líquidos, necesitamos una Administración, con un Plan. Un “Máster Plan”, diría yo. Una organización ágil, menos burocrática, con herramientas digitales para afrontar los asuntos sin dilación, más cercana al ciudadano y que persiga un alto índice de satisfacción del administrado (cliente si empleásemos términos empresariales). Una Administración moderna e innovadora, con hambre de ser un referente en la sociedad. Una innovación sutil, que nazca de la observación de lo que los ciudadanos/empresas demandan sin pedirlo, de lo que nos dicen con su actuación. Parafraseando a Xavier Marcet “la innovación está en la mirada” y debemos saber interpretarla.

No se trata de ser Silicon Valley de la noche a la mañana (aviso a tecnobeatos y demás correligionarios de la cofradía innovatio vanitatis sin propósito real). Esto no va de lucimiento personal o autosatisfacción del ego. Se trata de tener una vocación de progreso constante, con objetivos certeros y asumibles desde el statu quo de la Administración que, siendo realistas, no se cambiará en dos días. El motor de cambio es la cultura interna, y eso requiere tiempo, esfuerzo y replanteamiento de esquemas e incluso del sistema mismo en determinados aspectos. Son necesarios equipos altamente profesionalizados y cualificados que permitan transformar nuestras Administraciones, con propuestas innovadoras. La inercia del día a día está al acecho, confiando en que los quehaceres diarios nos absorban las jornadas sin hacernos demasiadas preguntas.

Hay que romper desde dentro con querencias que en muchas ocasiones nos retrotraen a prácticas decimonónicas. Convertirse en organizaciones referentes y creadoras de cambio. Estandartes en un mundo altamente competitivo en el que la agilidad y la seguridad deben conjugarse. Este debe ser el objetivo y el reto constante. El cambio debe estar basado en la digitalización (la cual ya debería ser una realidad hace tiempo, por cierto), la automatización de procesos y la aplicación de la inteligencia artificial. Pero cuidado con no confundir la digitalización para romper barreras burocráticas, con la burocracia digitalizada. Si se hace lo segundo, no habremos entendido nada. Y, atentos, el riesgo de que esto suceda (de hecho, está sucediendo) es alto si no se entiende el propósito.

Debemos ir a soluciones generales con una implantación casuística y sopesada. No debemos empezar por el deep learning (inteligencia predictiva) aunque todo llegará. Basta con dotarnos de herramientas que optimicen el funcionamiento interno y faciliten la interacción externa (machine learning). Que nadie se asuste, la Administración inteligente (el adjetivo debería ser un epíteto y no un oxímoron, por cierto), no debe hacer peligrar puestos de trabajo (a corto plazo, al menos) sino replantearse el funcionamiento de las organizaciones.

Las máquinas han venido para quedarse, para hibridarse con las personas en pos de un trabajo de mayor calidad, liberándonos de tareas repetitivas que hacen perder mucho tiempo y aportan poco valor añadido. Las tareas susceptibles de ser automatizadas deben automatizarse a la mayor brevedad, redefiniendo las funciones de quienes hasta ahora se encargaban de ellas. Y, sobre todo, hay que liberar de estas tareas a quienes deben (y pueden) pensar, para crear estrategias de mejora continua. Mejoras tangibles, con resultados. Crear valor añadido diferencial. Generar tiempos de reflexión y silencios que nos permitan alumbrar ideas transformadoras.

Hay que propiciar un ecosistema interno de intercambio de experiencias. Un feed back interadministrativo, donde la posibilidad de nutrirse de experiencias y herramientas desarrolladas por otras Administraciones sea una realidad recurrente y accesible. Compartir soluciones y casos de éxitos. Los hay y muy buenos. Sirva de ejemplo, entre otros, el reconocimiento europeo al Ayuntamiento de Valladolid en 2019, por el fomento de la contratación con las PYMEs o la Comunidad de Aragón, pionera en adjudicar en Europa un contrato público mediante tecnología blockchain. Practiquemos el Benchmarking interadministrativo en positivo. La gran ventaja competitiva de la Administración es que no tiene competidor (o el pecado capital, en caso de no aprovecharse en positivo). Por tanto, cooperemos y colaboremos para hacer un sector público mejor.

El “Máster Plan” debe ser real, materializable con pasos firmes y contundentes a corto/medio plazo. No de esas estrategias quiméricas que decoran mesas de despachos durante un tiempo y después, adornados con una fina capa de polvo, pasan a dormir el sueño de los justos en el cajón de turno (o ahora, en el mundo digital, en el servidor o cloud de turno). Necesitamos una estrategia claramente definida sobre la base de consensos suficientes que permitan establecer una hoja de ruta clara y de aplicación concreta. Una Administración consistente, con misión, propósito y acción.

Para eso hace falta estrategia, y la estrategia la definen las personas, tanto en origen (definición) como en su aplicación (puesta en marcha y ejecución). Obviamente, para ello se precisa de una gobernanza pública profesional, ética y responsable. Hay que implementar e impulsar el public strategic thinking en el sector público. Es fundamental, pero no hay que esperar a ello como excusa. El cambio empieza en nosotros mismos. Y es que, estrategia sin cultura de organización para aplicarla, no sirve de nada. Recordemos aquella frase de Drucker, “Culture eats strategy for breakfast”. La cultura la crean las personas. Su comportamiento configura la cultura organizacional, aquello que marca la diferencia y que podríamos denominar, en el sector público, el Alma de las Administraciones.

Para no extenderme demasiado y aburrir en exceso al avezado lector que haya llegado hasta aquí, esbozo a continuación, de manera muy sucinta, los 4 ejes sobre los que, a mi juicio, se debería (deberíamos) repensar la actuación administrativa particularizando en lo relativo a la contratación pública. Posiblemente no suene a nuevo, pero quizás lo importante es que resuene (para todos, a mayor o menor escala).

1. SIMPLIFICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS Y OPTIMIZACIÓN DE ESTRUCTURAS. RACIONALIZACIÓN DE LOS PROCESOS. HIBRIDACIÓN ENTRE AUTOMATIZACIÓN Y HUMANISMO.

La simplificación (no el simplismo), en el sentido de hacer lo más sencillo posible lo complejo, es fundamental para optimizar recursos. Los operadores económicos lo agradecerán. Es un pilar estratégico también en lo concerniente a la seguridad jurídica. Como indicaba anteriormente, la densificación de las estructuras burocráticas no permite la agilidad necesaria. Burocracia en el sector público, sí, pero la necesaria e imprescindible para garantizar el propósito perseguido que, no debemos olvidar, no es otro que la seguridad jurídica y la protección del interés general. En este propósito, resulta fundamental rediseñar procesos e implementar tecnología. En el ámbito de la contratación, en no demasiado tiempo se podrían dar las condiciones tecnológicas y normativas necesarias para disponer de asistentes virtuales que valorasen ofertas más complejas (no sólo en procedimientos sin criterios sujetos a juicios de valor), propusiesen la adjudicación y comprobasen los requisitos del propuesto como adjudicatario. Se avecinan nuevos tiempos en los que habrá que reinventarse para seguir aportando valor.

La inteligencia natural siempre será superior a la artificial en tareas no mecánicas y sobre todo en aquello relacionado con las denominadas habilidades blandas o softskills que cada vez se revelan como más fundamentales y diferenciales (empatía, pensamiento crítico, planificación, comunicación, capacidad de adaptación..etc). Las máquinas pueden tener todas las respuestas (con las que se les haya programado, claro) pero las preguntas diferenciales deben seguir naciendo del intelecto humano, como palanca de cambio constante y búsqueda de la mejora continua. Seamos creativos, los algoritmos acechan.

2. INTEROPERABILIDAD Y ANÁLISIS DE DATOS EN LA ERA DE LA CONTRATACIÓN ELECTRÓNICA.

Unificación de los portales de contratación, transparencia e información. Dogmatizar el lema: Publicado en uno publicado en todos. Ídem para la aportación de datos de los interesados. No podemos tejer una tela de araña por cada órgano competente con distintos programas/software, que implican multiplicar la misma tarea estérilmente. En este sentido, cabría hacer una reflexión sobre el margen de mejora de la Plataforma de Contratos del Sector Público, sobre todo en cuanto a la interoperabilidad y la funcionalidad.

Decir contratación y contratación electrónica en estos momentos es una redundancia que resuena con más de dos años de retraso. No podemos permitirnos el lujo de tener una brecha en contratación pública derivada de la inadaptación tecnológica (en el mejor de los casos). Si existe una gran parte de la contratación que no se encuentra en el ámbito digital, la interoperabilidad, la trazabilidad de datos y su análisis (Big Data/Data science) queda incompleta.

No se pueden sacar conclusiones generales sin disponer de todos los datos. La microatomización de los órganos de contratación, cada uno con su idiosincrasia, ritmos y ecosistemas, no ayuda a definir estrategias comunes materializables de manera acompasada. Si no se alcanza el objetivo fundamental de eliminar las distintas velocidades de los órganos de contratación, los órganismos competentes en materia de supervisión y regulación de la contratación pública no podrán ejercer sus funciones de manera adecuada (así lo advierte la OIResCon en su reciente informe sobre la contratación del pasado año). Obviamente falta una estrategia común con herramientas efectivas para materializarla, lo cual no es nada sencillo y requerirá tiempo.

Mientras tanto los poderes adjudicadores y en particular los gestores, dentro de sus posibilidades, deben adaptarse a la era de los datos. Un análisis a nivel de small data, pero que puede resultar fundamental a corto/medio plazo, para una más eficaz y eficiente actividad contractual que pasa por la correcta planificación/programación de la misma.

3. PROFESIONALIZACIÓN.

Para alcanzar los objetivos estratégicos que se persiguen con la contratación es necesaria una profesionalización alta de los intervinientes, tal y como viene proclamando la Unión Europea (ProcurCompEU) 4. Ello entronca con la correcta gestión de los recursos humanos en las Administraciones que, como se ha reiterado, es una cuestión capital. El factor diferencial somos las personas. La inteligencia artificial, no es la panacea. No es un fin en sí mismo, es un instrumento de mejora. Nace de la inteligencia natural y se aplica por ésta.

Por tanto, no cabe duda de que nos encontramos en un momento clave para acelerar esta profesionalización e invertir en el capital humano. Tanto para potenciar y conservar el talento interno (formación, plan de carrera profesional real, incentivos por objetivos..etc), como para atraer el externo (lo cual pasa necesariamente por lo primero). La contratación ha de ser transversal y multidisciplinar. Se deben crear equipos multidisciplinares con perfiles STEAM (acrónimo en inglés de perfiles: Science, Technology, Engineering, Arts and Maths) que aporten una nueva manera de pensar dirigida a lograr soluciones innovadoras, transformadoras de la realidad y que respondan a los retos del mundo actual y futuro.

Según el INE, en la próxima década se jubilará más del 30% de los empleados públicos, por lo que es el momento de repensar las políticas en materia de RRHH (tanto en la contratación de personal -régimen, perfiles y aptitudes-, así como en el desempeño -resultados y actitudes- y funciones -pasando de las férreas RLTs a sistemas más dinámicos-). Si no se gestiona bien esta materia, el resto sobra. Así de sencillo. El capital humano es el activo más importante de cualquier organización.

4. ESTRATEGIA. INNOVACIÓN REAL.

La contratación debe ser estratégica como rezan las Directivas y la LCSP. Pero esa vocación estratégica se debe materializar a corto plazo en proyectos que supongan un cambio cualitativo en políticas de i+D. Recuperar el procedimiento de colaboración público-privada, pero real, no como un elemento decorativo. Con participación de los operadores económicos en su génesis y definición (en estos momentos existen numerosos grupos de análisis y propuestas de reconstrucción, pero sigue echándose de menos una coordinación clara con un liderazgo transversal definido). En el contexto actual, Los “PERTES” (Proyectos Estratégicos para la Recuperación y Transformación Económica), se configuran con la figura clave del RDLey 36/2020, debiendo ser estratégicos; de gran capacidad de arrastre para el crecimiento económico; especialmente competitivos para la economía española; generadores de empleo; y que exigen la colaboración público-privada.

Será vital seleccionar bien dichos proyectos (inversión y socio privado) porque de ello dependerá el futuro de las generaciones venideras (como reza la denominación de los propios fondos “Next Generation EU”). Es un gran reto, puesto que las urgencias en la absorción de la importante cantidad de recursos asignados a España por esta vía (140mil M€) en un corto horizonte temporal (antes de final 2026) no debe nublar la visión estratégica de los mismos. Se deben respetar (fielmente) los ejes vertebradores de las inversiones establecidos por la Unión Europea en pos de un verdadero cambio del modelo productivo: innovación; sostenibilidad y respeto con el medio ambiente; digitalización; economía circular; inteligencia artificial..etc.

Si algo ha quedado demostrado es que los países que más y mejor invierten en i+D, son más resistentes a las crisis y salen antes de ellas (como pudimos comprobar con las crisis económicas anteriores). España se encuentra ante un momento decisivo. En este contexto, todos debemos intentar dar la mejor versión de nosotros mismos. El factor humano será la clave.

 

 

*Puede consultar la versión extendida del artículo a través del documento adjunto

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1 Los pilares de Next Generation EU y la contratación pública | Observatorio de Contratación Pública (obcp.es)

2 Las insuficientes medidas de simplificación y agilización de la contratación pública recogidas en el Real Decreto Ley 36/2020 | Observatorio de Contratación Pública (obcp.es)

3 Ver en este sentido el manifiesto firmado por distintos académicos y profesionales, abogando por un cambio estructural urgente en el sector público: POR UN SECTOR PÚBLICO CAPAZ DE LIDERAR LA RECUPERACIÓN | ESADE

4 ProcurCompEU es un instrumento diseñado por la Comisión para contribuir a la profesionalización de la contratación pública. Reconoce y apoya la contratación pública como una función estratégica que permite generar inversión pública para el crecimiento sostenible. ProcurCompEU establece una matriz de treinta competencias clave que constituyen una referencia común para los profesionales de la contratación pública en la UE y fuera de ella. ProcurCompEU contiene, además, una herramienta de autoevaluación y un programa de formación genérico. ProcurCompEU: el marco europeo de competencias para los profesionales de la contratación pública

Colaborador

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Letrado/Adjunto Jefe Servicios Jurídicos y de Contratación de la entidad pública empresarial SERVICIOS FERROVIARIOS DE MALLORCA

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