Observatorio de Contratación Pública

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Opinión

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Bernabé Palacín Sáenz

¿Qué sabemos de lo que opinan los licitadores como colaboradores de los órganos de contratación, nos importa?

Como todos nosotros sabemos, la colaboración público-privada, se caracteriza por una migración desde un modelo exclusivo de prestación de servicios públicos que podríamos calificar de directos, a otro en el que se introduce la colaboración de las entidades privadas, que aportan financiación y conocimiento experto.

La creciente presión de los ciudadanos dirigida a la obtención de infraestructuras y servicios públicos (transporte urbano, mantenimiento, servicios sociales, culturales, educativos, limpieza, zonas verdes, seguridad ciudadana, ordenación del territorio, etc.), unido a la necesidad y obligación de conseguir eficiencia en el gasto público, hace tomar conciencia a las Administraciones de la importancia de contar con colaboradores privados para la prestación de sus servicios, encontrando en ello fórmulas de financiación y ejecución, lejos del conocimiento experto de los empleados públicos, que en sus rutinas no pueden abarcar la progresión casi geométrica de las novedades que se suceden en las tareas, y de la necesidad de incrementar las plantillas municipales, hasta ahora congeladas por limitaciones presupuestarias de crecimiento del capítulo I y, en adelante, por la introducción de modelos de gestión de colaboración indirecta y mecanización, todo ello aderezado por una creciente penetración de la inteligencia artificial en las organizaciones. En este contexto, no sólo se imbricaría el debate de la gestión directa o indirecta de servicios, sino otro más amplio que afectaría a la tipología intervencionista del municipio en su prestación, servicios reguladores de la convivencia, a los que se sumarían los servicios de poco interés para la iniciativa privada, versus servicios susceptibles de una explotación económica rentable, desprovistos de autoridad y prestados por contratistas.

Hecha esta introducción de contexto, de la que sobresale la figura del operador económico que colabora con el órgano de contratación para prestar los servicios públicos de su competencia, quiero centrarme en un enfoque tan alejado de nuestros comentarios habituales como esencial en la eficiencia del modelo indirecto de gestión. En efecto, me refiero a la figura del licitador y a su percepción sobre la administración contratante a través del proceso que culmina en el otorgamiento de su contrato. Y me pregunto, ¿realmente somos conscientes de las necesidades de nuestros licitadores? y si lo fuéramos, ¿nos importa?. En cualquier relación privada cliente-proveedor, así lo explican los modelos de gestión de la calidad, las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores y recursos internos para apoyar su estrategia. De este modo, se aseguran de gestionar eficazmente su impacto social y ambiental. Segmentan partners y proveedores y adoptan políticas adecuadas para trabajar juntos eficazmente, favoreciendo relaciones sostenibles basadas en la confianza, respeto y transparencia mutuos 1.

Sin embargo, cuando el modelo de organización cambia de apellido, de privada a pública, nada o casi nada de esto se tiene en cuenta; cierto que el derecho administrativo y su extenuante regulación del proceso de la contratación pública lo condiciona todo, estableciendo su propio modelo de interés público que permite pocas holguras en nombre de principios como la libre competencia, ni siquiera cuando se trate de la contribución a políticas sociales y ambientales, si entran en colisión con aquél. Pero cierto también, que los órganos de contratación pueden ir más allá, sin incumplir ningún mandato legal, para comprender mejor y, por tanto, empatizar con las necesidades de los licitadores y contribuir, de manera inequívoca, a la obtención de la mejor oferta en calidad-precio, que contenga las mejores prestaciones sociales y medioambientales. En consecuencia, a la pregunta de si somos conscientes de aquellas necesidades, la respuesta es, en general, de un NO. Y podemos colocarnos algún tipo de apósito, antes de que se produzca la herida, del tipo de: recogemos sus quejas, recibimos a sus federaciones y asociaciones, a veces realizamos paneles con las partes interesadas, les escuchamos en foros y congresos, etc. Pero, no deja de ser una estimación de un proceso inductivo, poco apoyado en los datos e incapaz de relevarse como concluyente para el establecimiento de una correcta evaluación de la que surja la revisión y mejora de nuestros procesos, para alcanzar las mejores ofertas posibles.

¿Os habéis preguntado sobre las ventajas de consultar a los operadores económicos?, cuando libremente, desde la garantía del anonimato, pueden responder qué piensan sobre la transparencia del procedimiento, sobre la información que se les suministra, sobre la delimitación laxa o excesivamente acotada de las especificaciones técnicas, sobre la claridad de los criterios de adjudicación, sobre la introducción de características sociales y ambientales, sobre la ponderación de los criterios económicos y de juicio de valor, sobre el loteamiento de los contratos, sobre la capacidad organizativa y productiva de los licitadores locales, sobre la pertinencia de anticiparse en el tiempo con las necesidades de contratar que tiene el órgano de contratación, a través del plan anual, etc. Con base en un planteamiento así, analizados los datos en bruto obtenidos, resulta más fácil segmentar y poner el foco de atención en aquellos obstáculos que impiden presentar la mejor de las ofertas, incluso tener varias ofertas por licitación.

Queda una segunda cuestión pendiente. Tanto si hemos descubierto como si no, que somos conscientes de las necesidades de nuestros licitadores, realmente ¿nos importa?. La respuesta amable debería ser un SÍ, sin embargo no es lo que se desprende de un comportamiento mayoritario de los órganos de contratación. Si hiciéramos un ejercicio de reflexión consistente en plantearnos, en el mejor de los casos, qué sucede después de amontonar esta minería de datos obtenidos de los licitadores, llegaríamos a la conclusión de que los tenemos, simplemente eso, los tenemos. La mejora para el proceso y para la organización, está en su explotación, en su análisis y posterior implementación de las mejoras que procedan, ya sea a través de Instrucciones, recomendaciones, guías, cartas de servicios, procesos, etc. A esto se le llama mejora continua, un ciclo permanente y secuencial que se retroalimenta a si mismo, de extremo a extremo.

Si, además, diéramos un paso más, analizando los impactos sociales y medioambientales de las políticas, estableceríamos una relación de causa a efecto entre la escucha activa a nuestros proveedores y la mejora de los servicios, mejora que nos conduce a la calidad de vida de nuestros ciudadanos. ¿Hay algo más “redondo”?

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1 Vid. Modelo de excelencia en la gestión, EFQM, European Foundation for Quality Management, (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad). Criterio 4. “Alianzas y recursos”

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Director General de Contratación, Calidad y Servicios Comunitarios del Ayuntamiento de Logroño. Curriculum de Bernabé Palacín Sáenz


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